Firma, ktorá za ostatný rok prechádza neustálymi zmenami. Vonkajšími aj vnútornými. Napriek tomu sa jej darí znižovať fluktuáciu a pre veľký záujem zamestnancov musí zvyšovať kapacitu či opakovať interné semináre a workshopy. Ako je to možné? Prezrádza pre Simple Talent riaditeľka odboru ľudských zdrojov Poštovej banky Júlia Jurčíková.

Za posledný rok sa toho v Poštovej banke udialo veľmi veľa. Zmenilo sa vedenie, stratégia, branding. Aký dopad na angažovanosť zamestnancov a na náladu vo firme majú tieto neustále zmeny?

Téma zmeny u nás stále rezonuje. Robíme veľké množstvo aktivít a projektov práve na podporu jej prijatia. Uvedomujeme si všetky okolnosti, ktoré zmena so sebou prináša, či už určitú formu odporu, emócie, argumentácie, či prácu s dôverou. Pred oznámením rebrandingu verejnosti  sme zrealizovali celobankovú konferenciu pre všetkých zamestnancov, kde bola odprezentovaná nová vízia, stratégia a jej hlavné piliere. Zamestnanci tak boli informovaní ako prví, čo je z môjho pohľadu veľmi dôležité. Všetci na jednom mieste počuli v jednom čase od generálneho riaditeľa nielen hlavné míľniky z minulosti, ale hovorilo sa veľa o smerovaní, očakávaniach, čo má tiež vplyv na náladu zamestnancov.  Je dobré, ak každý vie, čo to pre neho znamená.

Prvý dojem

Predstavte si akúkoľvek oblasť v riadení ľudských zdrojov a ona vám opíše minimálne jeden projekt, ktorý na túto tému už rozbehla alebo ho chystá. Hovorí so zanietením, rýchlo a do detailov. Zjavne je pri každej aktivite vo firme od jej počiatkov. No zároveň netrpí mikromanažmentom, skôr udáva smer a nastavuje očakávania. Pôsobí skromne a najradšej na svojej práci má ľudí.

Vedeli by ste možno povedať nejaký konkrétny krok, ktorým ste zamestnancov pripravovali na tieto veľké zmeny?

V rámci internej komunikácie sme sa zamerali najmä na piliere týkajúce sa personálnej stratégie. Spolu  s ľuďmi sme vytvárali nové hodnoty banky, ktoré boli taktiež na  konferencii prezentované. Do tohto projektu sa zapojilo viac ako tristo zamestnancov banky a dcérskych spoločností z rôznych pozícií, kde si osobne určili najdôležitejšie hodnoty. Malo to dobrý dopad. Okrem hlavného cieľa, a to nájdenia nových spoločných hodnôt, sa ľudia mohli viac spoznať a porozprávať sa. Komplexnejšie sa začali vnímať potreby ľudí, pootvárali sa ďalšie dôležité témy, na ktorých sme postupne začali pracovať.

Aké hodnoty ste zvolili a ako ich zavádzate do vnútra banky?

Našimi hodnotami sú ľudskosť, profesionalita, férovosť, jednoduchosť a dostupnosť. Po tom, čo ich odsúhlasil manažment, sme vytvorili dlhodobý program Ambasádorov hodnôt. Hlavným cieľom projektu je implementácia hodnôt do každodenného života banky. Proste tak, aby boli naozaj žité a neostali len na papieri. Päť zvolených zástupcov zamestnancov zosobňuje jednu z hodnôt a zastrešuje aktivity s ňou spojené. Ich cieľom je zvýšiť informovanosť, angažovanosť a spokojnosť zamestnancov. Tento program na rok obsahuje viac ako 20 rôznych projektov a aktivít.

Napríklad hodnota Dostupnosť v praxi znamená, že sme zaviedli pravidelné stretnutia s generálnym riaditeľom a jednotlivými členmi predstavenstva pri káve, na ktorej sa zamestnanci dozvedia informácie z prvej ruky. V mene hodnoty Profesionalita sme v marci organizovali veľmi úspešný Mesiac knihy. Odozva od zamestnancov bola vynikajúca. Napríklad workshopy a besedy s autormi v rámci Mesiaca knihy sme mali naplnené, dokonca sme ich opakovali. Veľmi dobre zafungovala aj online knižnica s odbornými a motivačnými knihami. V rámci hodnôt Jednoduchosť a Ľudskosť sa zameriavame okrem iného na CSR aktivity v oblasti životného prostredia, folklóru a dobrovoľníctva. Spomeniem „Tanečný dom“, kde sa naši zamestnanci mohli učiť folklórne tance, mal tiež veľký úspech.

Nové hodnoty zároveň zohľadňujeme pri každom novom projekte či aktivite.

Školenia boli zamerané na definovanie si role v rámci zmien, na prácu s postojom a s emóciou.

Mali ľudia záujem stať sa ambasádormi? Motivovali ste ich nejakou odmenou?

Áno, ľudia mali záujem. Bola možnosť sa prihlásiť samostatne, či byť odporučený kolegom.  Vybraní ambasádori, ktorí zosobňovali už vtedy danú hodnotu, získali najviac hlasov. Pri nahlasovaní sa nevedeli o žiadnej odmene. Bolo pre nás dôležité, aby to boli ľudia, ktorí rozumejú a podporujú danú vec a nerobia to kvôli finančnej odmene. Tá je v súčasnosti skôr symbolická. Hlavný dôvod, prečo chcú byť ambasádormi, sú skôr možnosti, ktoré sa im naskytli – byť pri tvorbe a kreovaní hodnôt, zaujímavých aktivít, zvýšení statusu, či veľmi milé spoločné stretnutia. Musím povedať, že stretnutia s ambasádormi sú vždy veľmi inšpiratívne a prínosné pre všetkých.  Aj tu sa nám potvrdilo pravidlo, že napriek obrovskej diverzite, či už v oblasti skúseností, pracovného veku, osobností, vznikla skvelá partia.

Venujete sa prijatiu zmien aj v iných projektoch?

Realizovali sme napríklad školenia na change management (riadenie zmeny) na stotožnenie ľudí so zmenou. Školenia boli zamerané na definovanie si role v rámci zmien, na prácu s postojom a s emóciou, či podporu zavádzania nových produktov. Tréningy v pilotnej fáze absolvovala celá retailová sieť. Plánujeme ich ďalej realizovať aj pre ústredie.

Meriate si v tomto turbulentnom období angažovanosť a spokojnosť zamestnancov?

Typické celobankové prieskumy spokojnosti sme momentálne utlmili. S veľkou pravdepodobnosťou by priniesli veľmi skreslené výsledky. Zamerali sme sa na iné ukazovatele a konkrétnejšie témy, ktoré v súčasnosti riešime. O angažovanosti a spokojnosti nám dosť vypovedá priebežná odozva zamestnancov a ich návštevnosť  na realizovaných projektoch.  Vzhľadom na vysoký záujem ľudí a prihlásenie sa na aktivity skôr riešime opačný problém. Ak je to ešte možné z hľadiska zdrojov, tak pridávame ďalšie termíny.

Prejavili sa zmeny v banke na vašej fluktuácii? Finančný sektor sa s ňou všeobecne dosť trápi.

Na fluktuáciu vplývajú nielen externé, ale predovšetkým interné faktory. Na tie sme sa zameriavali. Áno, dôležitým bol fakt, že Poštová banka od roku 2015 prechádza zmenami v súvislosti s novou stratégiou. Pri zmenách je predpoklad, že fluktuácia narastie. Preto sme si definovali jej kritickú úroveň. Zároveň sme nastavili aktivity, ktoré sme v priebehu roka 2016 a 2017 postupne realizovali. Taktiež sme si jasne zadefinovali okruhy zamestnancov, ktorých bolo pre nás dôležité stabilizovať. Samozrejme fluktuácia sa líši v závislosti od typu pozície, teda oblasti pôsobenia v banke. Nedávno sme hodnotili polrok 2017 a v oblasti fluktuácie sa nám podarilo podchytiť časti banky, kde je výraznejšia. Za celú banku sa nám podarilo v medziročnom porovnaní znížiť fluktuáciu v priemere medziročne o 2 % na očakávanú úroveň. A pri jej simulácii do konca roka, vyzerá, že sa nám ciele v tejto oblasti podarí naplniť.

Typické bankové pozície novým generáciám až tak nevoňajú. 

Prečo je dnes ťažké nájsť kvalitných ľudí do finančného sektora a udržať si ich?

Situácia vo finančnom sektore z časti kopíruje celkový trend na trhu práce, kedy spoločnosti čoraz častejšie riešia otázku ako a kde nájsť vhodného uchádzača. Zároveň si uvedomujú, že musia vynakladať viac úsilia aj do jeho udržania. Ja som zástancom toho, že spoločnosti sa oplatí zamerať sa na udržanie zamestnancov, ako neustále vynakladať prostriedky na jeho opakované hľadanie a zaškoľovanie.

Z hľadiska trendov, akým sa bankovníctvo bude uberať, môže byť cesta nájdenia kvalitných ľudí aj cez otváranie nových typov pozícií, ktoré sú dnes hlavne príznačné pre fintechy (digitálne bankovníctvo, online bankovníctvo, mobilné aplikácie, prediktívne modelovanie, kybernetika, atď.). Ak na to finančné inštitúcie nezareagujú dnes, môžu mať v budúcnosti veľký problém. Typické bankové pozície novým generáciám až tak nevoňajú.

Okrem nových zaujímavých pozícií je vhodné sa pozrieť aj na firemnú kultúru a nájsť možnosti pre realizáciu aj generácie mileniánov.  Vnímanie svojho miesta a práce v širšej perspektíve banky.

Vy ste na to už zareagovali? Vytvárate tieto nové pozície?

Áno, už istý čas pracujeme na takýchto pozíciách. V oblasti IT nájdu u nás ľudia obrovské možnosti. Zároveň na jeseň, ako bolo avizované, otvárame Digitálnu banku 365, ktorá má v sebe veľa fintech orientovaných pozícií a hlavne sú skôr bližšie firemnej kultúre videnej v start-upoch, než to, čo zažívajú dnes veľké korporácie.

 Čo okrem typu pozície môže prilákať mladých do banky? Ako ich napríklad oslovujete?

Myslím si, že každý človek je unikátny a preto nerada zavádzam v rámci HR aktivity, ktoré sú len chvíľkovými trendmi a zasiahnu len určitú skupinku ľudí. O nových generáciách na pracovnom trhu sa šíri veľa mýtov. To, čo by som vyzdvihla v našej banke, je predovšetkým reálna možnosť sebarealizácie. Sme radi, ak im práca dáva zmysel. Sme otvorení ľudom, ktorí nad prácou premýšľajú, nad jej pridanou hodnotou, chcú sa posúvať dopredu, prichádzajú s návrhmi, ktoré potom aj majú možnosť realizovať. Len za seba môžem povedať, že všetky projekty, ale aj malé aktivity, ktoré nám fungujú na ľudských zdrojoch, vznikli práve návrhom od nás. Beží nám ich paralelne viac. Nenakupujeme ich zvonka.

Napríklad v rámci employer brandingu, na ktorom tiež pracujeme, je krásna oblasť výberu ľudí. Je tu veľký priestor na realizáciu a som rada, že aj tu mám veľmi šikovných ľudí, ktorí každú chvíľu prídu s unikátnym nápadom, ako a čo prepracovať či doplniť z hľadiska trendov. Napríklad v tejto oblasti sa dnes „hráme“ s personalizáciou v oblasti výberového procesu, ktorému sme dali osobnú tvár. Nie je to len firma, ktorá hľadá nových ľudí do tímu. Sme to my, konkrétni ľudia z HR. Ak máte možnosť zažiť si to sami na sebe, tak aj banka sa ľahšie prezentuje. Počkáme si na výsledok a potom prezradíme viac.

Ste zástancom prijímania ľudí pre ich potenciál alebo pre skúsenosti?

Ideálne je nájsť oboje v uchádzačovi ešte pri výbere. Ak si mám vybrať jednu z týchto možnosti, uprednostním človeka s prístupom a potenciálom. Odbornosť sa dá naučiť, ak človek chce. No prístup sa mení ťažšie. U seba na odbore, kde mám 50 ľudí, zastávam diverzitu v tímoch. A to nielen generačnú, s rôznymi skúsenosťami, ale hlavne osobnostnú. Je tu veľmi pekná práca s dynamikou skupiny, ktorá umožňuje prinášať kopec zaujímavých riešení a návrhov. A mne to prináša inšpiráciu, ako aj neustály rozvoj v oblasti leadershipu.

Čo si sľubujete od prediktívnej HR analytiky?

Veľmi veľa, je to taký pohľad do budúcnosti. Sme dnes zahltení množstvom dát, reportov. Prediktívna analytika by nám mohla pomôcť v presnejšom rozhodovaní či plánovaní. Ak je to dobre nastavené, dá sa s tým pekne pracovať v oblasti ľudských zdrojov. Od oblasti lepšieho náboru ľudí, cez definovanie „úspešného profilu“, až po odhad odchodu konkrétneho človeka. Ak máte algoritmus, ktorý s určitou pravdepodobnosťou definuje úspešných kandidátov, viete vyberať a cieliť efektívnejšie.  Veľký prínos môže mať prediktívna HR analytika aj v oblasti retencie alebo riadenia výkonu.

Sociálna adaptácia nového zamestnanca sa u nás zameriava viac na medziľudskú oblasť.

Dôležité je zároveň udržať talenty vo firme. Darí sa vám to?

Kedysi sa proces onboardingu začínal dňom nástupu nového zamestnanca a úvodné mesiace boli vyplnené najmä absolvovaním legislatívnych či interných bankových školení a nastavením cieľov. Pritom až 90 % zamestnancov sa rozhoduje, či vo firme zostane, počas prvého polroka v danej pozícií. Cítili sme, že je potrebné sa na tento čas v banke pozrieť inak. V oblasti adaptácie sme úplne pozmenili spôsob jej realizácie, zameranie, ako aj dĺžku. Adaptáciu vnímame tak, že začína ešte pred nástupom a do popredia vystúpila jej sociálna časť, pred tou pracovnou, zameranou na naučenie sa úloh či systémov. Adaptácia je tak zameraná viac na medziľudskú oblasť, ktorá je nesmierne dôležitá pri vytváraní si vzťahu nielen s kolektívom, ale aj firemnou kultúrou. Pretože keď sa zamestnanec cíti v práci príjemne, omnoho ľahšie prekonáva prekážky a obavy.

Ako to v praxi vyzerá?

Najväčšia zmena je v zavedení takzvaných Buddies (z angl. kámoši). Sú to zamestnanci, dobrovoľníci, ktorí sa o nových kolegov starajú počas dvanástich mesiacoch. Pomáhajú im zorientovať sa a nájsť smer.  Každý nový zamestnanec má prideleného jedného buddyho, ktorý sa mu ozve a pomáha mu zorientovať sa v živote banky, uľahčuje zoznamovanie, nadväzovanie kontaktov, ozrejmuje etické pravidlá a dáva praktické rady.

Samotná adaptácia však začína už pred nástupom. Novému človeku posielame mesiac pred príchodom úvodný mail, v ktorom sa mu predstaví jeho HR biznis partner, na ktorého sa môže obracať. Dva týždne pred nástupom sa mu ozývame opäť, aby sme minimalizovali riziko, že nenastúpi. Na jeho príchod pripravujeme jeho nadriadeného aj tím. Pre manažérov sme vyrobili jednoduché 2-minútové inštruktážne video či krátke checklisty, ktoré mu slúžia ako podpora počas práce s nováčikom. V rámci modernizácie aktuálne pracujeme na aplikácii na rozoznávanie tváre, ktorá bude založená na gamifikácii.

Pre mladých šikovných študentov robíme Trainee Program. V našej spoločnosti po úspešnom absolvovaní takého programu môžu dokonca účastníci zabojovať a získať pracovné miesto v banke. A pre talentovaných ľudí, ktorí sú už u nás zamestnaní, realizujeme na ústredí aj v retailovej sieti ročné talent programy. V oboch prípadoch ide o rozvojové programy so svojimi špecifikami. Hlavnými cieľmi sú udržať si šikovných zamestnancov alebo podporiť ich v kariérnom raste. Aby vo vhodnom čase boli lepšie pripravení posunúť sa na vyššiu pozíciu.

Myslím si však, že talentovaných ľudí si môžeme udržať nielen cez určité typy programov, ale aj zapájaním kľúčových ľudí do diskusie či rozhodnutí. Práve teraz prebiehajú strategické workshopy so zamestnancami, ktorí sa mali možnosť vyjadriť na tému interného prostredia, produktov alebo stratégie. Následne sa stretávame a vytvárame pracovné skupiny, ktoré už rozpracovávajú konkrétne témy a aktivity.

Poštová banka sa v hlasovaní verejnosti o Najzamestnávateľa, ktorý organizuje Profesia, umiestnila pre rok 2016 na druhom mieste v kategórii bankovníctvo, financie a poisťovníctvo. Čo takéto ocenenie pre vás znamená?

Teší nás to. Ocenenie je výsledkom mnohých aktivít, ktoré robíme vnútri banky aj navonok. Zároveň je to pre nás výzva, aby sme v ďalšom ročníku zlepšili, neuspokojíme sa s druhým miestom. Počas rozhovoru sme spomenuli len zlomok aktivít, ktoré pre našich zamestnancov realizujeme. Bohatý benefitný program je dôkazom, že sme zamestnávateľom, ktorému záleží na work-life balanse. Rozumieme, že spokojný a šťastný zamestnanec je výhra pre obe strany. Aj preto sa snažíme tým našim vychádzať maximálne v ústrety v každej ich životnej situácii.

Zapájate sa aj do iných súťaží?

Áno. V rámci mesiaca zdravia sme sa dostali do top 5 v súťaži Zdravá firma, pričom sme sa v rebríčku umiestnili ako jediná finančná inštitúcia. Pred nami boli len veľké medzinárodné spoločnosti z IT a telco sektora. Dostali sme ocenenie aj na medzinárodnej súťaži World Employer Branding za koncept HR brandingu.

V súťaži AICO Grand Prix 2017, ktoré vyhlasujú najlepšie projekty internej komunikácie, sme sa hneď na prvom prihlásení ocitli tesne za tretím miestom, čo nás tiež veľmi povzbudzuje, že projekty máme pekne našliapnuté a zároveň vieme, na čom musíme popracovať.

Sledujete nejaké HR blogy

Väčšinou zo zahraničia, čítam si skôr rôzne štúdie. Z Českej republiky čítam napríklad blog Matěja Matolína alebo články mojich bývalých kolegov.

Aký prístup k riadeniu ľudí vás oslovil?

Bavia ma príbehy tých firiem a ľudí, ktorí kreujú trh, nie ho len nasledujú. V tomto zmysle sa mi páči napríklad profesor Hogan v oblasti psychodiagnostiky, no napríklad aj Elon Musk či Steve Jobbs vo vizionárskej časti a cieľavedomosti.

Dotazník

Čo aktuálne čítate? Aktuálne najmä rozprávky svojej dcére. Baví ma napríklad Rozprávka o farbách od Radvana Bahbouha. Pre dospelých od toho istého autora Rozprávka o zázračnej krajine.

Najobľúbenejšia aplikácia? WhatsApp a Waze je každodennou súčasťou.

Výročné hodnotenia alebo priebežná spätná väzba? Priebežná spätná väzba.

Najosvedčenejší spôsob na oznámenie výpovede? Ústne, osobne a dostatočne vopred.

Najosvedčenejšia warm-up aktivita na poradách a veľkých stretnutiach? Fyzické aktivity – akékoľvek pohybové či rytmické aktivity. Na rozbeh myslenia po dobrom obede rôzne logické aktivity alebo mentálne zumby.

Najobľúbenejšia forma teambuildingu? Kombinácia organizovaného a voľného programu s nejakou outdoor aktivitou.

KO záležitosť počas pohovoru alebo v životopise? Zlé podanie ruky. Veľmi ironické odpovede. Klamlivé a vynechané údaje.

Ideálny víkend? Na horách s rodinou alebo v kruhu blízkych kamarátov.

Júlia Jurčíková (38)

Vyštudovala personálny manažment na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Riaditeľkou odboru ľudských zdrojov v Poštovej banke je od októbra 2015. Predtým pôsobila na viacerých manažérskych pozíciách, v Assessment Systems Slovakia ako konateľ spoločnosti, v Grafton Recruitment ako Business Unit Manager, či ako analytička v Scott & Rose počas školy. Po ukončení Obchodnej akadámie si založila vlastnú spoločnosť so zameraním na oblasť personalistiky, vedenia účtovníctva, finančných analýz a reportingu.

red, 19.9.2017