Rozhovor: Firmy by mali najímať ľudí na základe ich silných stránok a kultúrneho súladu, teda fitu, a nie na voľné pozície. A mali by tak urobiť vtedy, keď ich nájdu. „Toho človeka chcem, prácu mu už nájdem,“ vysvetľuje prezident HRcomm a programový manažér českej Raiffeisenbank Branislav Vargic v rozhovore pre Simple Talent. Zastarané sú podľa neho hodnotiace pohovory jeden krát za pol rok aj recruitment cez jeden „lievik“.

Už rok ste mimo vrcholového HR. Odišli ste z pozície riaditeľa HR v Tatra banke na post programového manažéra pre fúzie a akvizície do českej Raiffeisenbank. Ako z dnešného pohľadu hodnotíte prácu HR?
Hodnotím ju stále rovnako – ako veľmi zaujímavú, náročnú a miestami aj nevďačnú. Ale nadľahčene môžem povedať, že dnes, keď som v inej pozícii, prichádzam na mnohé veci, ktoré som mohol robiť inak. V biznisovej pozícii napríklad veľmi intenzívne vnímam, čo a akým spôsobom na mňa HR komunikuje a aký servis mi poskytuje. Ale nakoniec, v tom je krása takýchto rotácii. Že sa najviac naučíte o svojej oblasti až vtedy, keď ju opustíte. Rotácia mimo vašu komfortnú zónu vás naučí pokore.

Čo ste si mysleli pred rokom, a čo dnes – o čom je práca HR?
Odpoviem trošku nepriamo. Za ten rok, čo som v Raiffeisenbank Česká republika, som dostal od HR tri upozornenia, že s niečím meškám. Meškal som napríklad s podkladmi na hodnotiaci rozhovor s mojím šéfom, lebo som nemal včas vyplnené vlastné sebahodnotenie. Veľmi vážne a formálne upozornenie som dostal, lebo som meškal na povinné školenie z požiarnej ochrany. Bolo to pre mňa zábavné aj poučné. Ako ne-HR manažér, ktorý toho má na pleciach veľa, som si uvedomil, že niektoré povinnosti nie sú až také dôležité. Odsúvajú sa, lebo biznisové veci majú väčšiu prioritu. A to si živo pamätám, ako som v Tatra banke hromžil, keď kolegovia s niečím meškali. Ak by som pred rokom vedel to, čo dnes, nebol by som v niektorých veciach taký rigidný. A tiež by som kládol ešte väčší dôraz na to, aby HR systémy boli dizajnované viac tak, aby dávali líniovým manažérom jasné mantinely a zároveň dávali relatívne veľkú mieru empowermentu, to znamená flexibilitu v hľadaní riešenia ich problému v danej oblasti. Dnes som ešte viac presvedčený o tom, že každý HR-ista by mal aspoň na chvíľu opustiť HR. Aby pochopil, o čom by HR mohlo a malo byť.

“Talent nájdete aj na benzínke či v bare. Ak sa upriamite na správne vlastnosti.”

Nedočkali by sa HR-isti skoršieho splnenia úloh, ak by manažérov dokázali viac presvedčiť, že je to pre nich užitočné?
To je komplikované. Podľa mňa by HR-ista nemal byť v pozícii, že musí biznis manažérov presviedčať o tom, že je niečo potrebné. Medzi biznisom a HR by mala byť dôvera v tomto smere. A HR-ista by mal mať k dispozícii dáta, na základe ktorých je prípadné presviedčanie jednoduché. Otázka je, či aj v situácii, že tie dáta má, ho chce biznis počúvať. Lebo častokrát HR dáta hovoria biznisu to, čo nechce počuť.
Na druhej strane pohľad HR je v porovnaní s pohľadom líniového manažéra intenzívnejšie celofiremný. Potom sa často stáva, že HR-ista v záujme jednotného prístupu v celej firme presviedča o niečom manažéra, pre ktorého to v jeho časti biznisu môže vyzerať ako zbytočné. Keď som hovoril, že rotácia vás naučí pokore, prial by som si, aby každý líniový biznis manažér mal takmer za povinnosť absolvovať stáž na HR.

2016_07_vargic_official2Aký typ rozhovorov sa vám najviac osvedčil pri pracovných pohovoroch? Skôr spontánne alebo formalizované interview ?
Pravda je uprostred. Nie som zástanca extrémne štruktúrovaných pohovorov, pretože si myslím, že na to sa kandidáti dokážu pripraviť, dokážu sa ich naučiť. Spomínam si, ako sme v rámci štúdia na vysokej škole absolvovali so spolužiakmi asi 15 pohovorov, aby sme zistili, ako fungujú. Na desiatom sme už vedeli, čo sa budú pýtať. A plus pracovný pohovor je dialóg, ktorý sa nejako vyvíja, treba mu nechať nejaký „flow“ a reagovať na to, čo sa deje.
Čo sa týka prijímania ľudí do firiem, čím ďalej, tým viac som zástancom prístupu, aby sa ľudia brali do firiem na základe silných stránok, ktoré „fitujú“ s kultúrou a sú potrebné pre doručenie stratégie firmy. A nie na základe toho, že práve teraz mám voľnu pozíciu. Zjednodušene povedané – takéhoto človeka jednoducho chcem a prácu mu už nájdem. Samozrejme, uvedomujem si, že takýto prístup nie je jednoduchý a ani lacný. No HR by malo byť vo firme na to, aby menilo zabehané paradigmy.

Kto by takýchto ľudí mal prijímať?
To je obrovská pandorina skrinka. Na súčasnom asi najviac využívanom operačnom modeli HR (tzv. Ulrichov model) je jemne „choré“ to, že recruiteri alebo HR Business Partneri vlastne rozhodujú o budúcej kultúre firmy. A to tak, že v prvých kolách výberových konaní rozhodujú o tom, koho pustia ďalej a koho nie. Stredný a vyšší manažment už potom stretáva len finalistov. Preto je podľa mňa strašne dôležité kontinuálne vzdelávanie týchto častokrát relatívne mladých a biznisovo juniorských ľudí z oblasti stratégie firmy a jej prepojenia na HR stratégiu tak, aby ich výber bol čo najlepší pre budúce potreby firmy. Napriek tomu si myslím, že by stredný a vyšší manažment mal byť omnoho viac zainteresovaný na výberovom procese, ako je dnes. Všetci zamestnanci firmy by sa mali stať jej ambasádormi v recruitmente.
Poslední dvaja ľudia, ktorých som ja osobne oslovil na prácu v Tatra banke, boli pracovník na benzínovej pumpe a servírka v reštaurácii. Pracovník benzínky bol skvelý a nenásilný predajca, ktorý mi pri platení tankovania predal ďalšie tri produkty, ani som nevedel ako. A servírka mala výnimočný cit pre customer service, keď som bol na bežnom obede. Obaja dnes pracujú v pobočkovej sieti Tatra banky a sú úspešní práve pre tieto ich vlastnosti. Talent dokážete nájsť všelikde, len sa treba upriamiť na správne vlastnosti. Recruitment už dnes nemôže fungovať cez jeden „lievik“, to je zastarané.

“Najímajte vtedy, keď nájdete. Nie až vtedy, keď potrebujete.”

Ste teda zástancom náboru pre prístup k práci a osobnosť? Vyznávate „hire for the attitude, not for the skills“?
Som absolútnym zástancom tohto prístupu pri pozíciách, kde sa to dá. Je pochopiteľné, že ak hľadáte ľudí na technicky náročné pozície a hľadáte hotových ľudí z trhu, tak asi takýto prístup nepoužijete, respektíve skombinujete ho s testovaním odborných znalostí. Ale aj pri technických pozíciách som zástancom toho, že ak mám dvoch kandidátov, kde jeden vie o niečo menej, ale má lepší attitude, tak zoberiem radšej práve tohto.
Ďalšou možnosťou je najímať vtedy, keď nájdete a nie vtedy, keď potrebujete. Keď najímate až v čase nedostatku, ste pod tlakom a robíte kompromisy, upúšťate od „attitude“ a zaujímate sa už len o tie „skills“. Samozrejme si uvedomujem, že vo veľkom by takéto najímanie bolo komplikované a nákladné.

Funguje tento prístup k hiringu v niektorých firmách?
Hiring for attitude podľa mňa funguje. Takýto prístup je veľmi závislý od nastavenia manažérov, kultúry firmy a tiež nastavenia HR. Čo sa týka prístupu „hire when you find the right one instead of hire when you have a vacancy“ – tu je to komplikovanejšie. Čo ja viem posúdiť, v bankách takýto prístup nefunguje. Z pragmatických a objektívnych dôvodov. Od roku 2008 sa na banky hrnie obrovská regulácia a požiadavky na kapitál, čo spôsobuje extrémny tlak na riadenie nákladov. A keďže v banke ako servisnej organizácii predstavujú personálne náklady cca 50 percent celkových nákladov, je veľký tlak na ich efektívne riadenie. Prístup zamestnávania ľudí v momente keď nájdete správny profil, namiesto toho, keď máte voľné miesto, je nákladovo náročnejší, pretože musíte pracovať s nejakou rezervou a neviete niekedy použiť ľudí okamžite. Poznám ale menšie firmy, ktoré sa snažia podľa takéhoto pravidla existovať. Čo viem, tak napríklad Mišo Meško v Martinuse takto rozmýšľa a potom samozrejme niektorí startupisti, s ktorými som v kontakte, sa takto tiež veľmi silno správajú. To je ale v malej firme samozrejmé, pretože hľadáte multiskill a attitude je dôležitejší.

Čo funguje pri nábore top talentov? Čo sa vám osvedčilo?
Otázka je, koho považujete za top talent. Pre mňa boli zaujímaví vždy ľudia, ktorí nelipli na požiadavke robiť odborne len to, čo vyštudovali alebo v čom sa doteraz pohybovali. Pre ktorých bolo dôležitejšie to, s kým, prípadne pod kým robia. Ktorí mali svoj názor a nebáli sa mi ho povedať, aj keď bol dramaticky iný ako môj – takých som chcel najviac. A takí, ktorí boli nažhavení sa učiť a nebolo to pre nich primárne o peniazoch či statuse.

Ako ste dokázali získať takýchto ľudí?
Pokúšal som sa o to vždy tromi vecami. Priamo som s nimi komunikoval, o čom firma je v dobrom aj zlom, a o čom nie je. Za druhé – snažil som sa im povedať presne, čo im ponúkam ja ako šéf a o čo sa môj tím snaží a aká bude ich rola v tomto snažení. Zároveň to, na čo môžu v mojom tíme a v našej firme takpovediac zabudnúť. Za tretie – dal som im „empowerment“. Nepotrebujem kontrolovať všetko. Principiálne ľuďom dôverujem až do momentu, kedy ma sklamú. Ľudia podo mnou dostanú samostatné úlohy a majú relatívnu voľnosť v spôsobe dosiahnutia svojich cieľov. Najdôležitejšie v tomto procese však je, aby to, čo im sľúbite, ste potom aj reálne splnili.

“Ja som learning adrenalin junkie.”

Podľa rôznych prieskumov býva pre vysoko kvalifikovaných pracovníkov veľmi dôležitým lákadlom na prípadnú zmenu zamestnania rovnováha medzi prácou a súkromím, work-life balance. Čo pod ňou vnímate vy?
Odvíja sa od generácie a charakteru pozície. Posledných 20 rokov v tomto regióne takpovediac vyhrávali firmy. Mohli si nastaviť takmer akékoľvek podmienky a vždy našli dostatok „kvalitných šialencov“, ktorí ich boli ochotní akceptovať. Stále to boli totiž lepšie podmienky, než aké zažili ich rodičia. Moja generácia, ktorá prichádzala na trh práce v 2. polovici 90. rokov, takmer automaticky nastupovala do zamestnania s tým, že ideme makať 15 hodín denne 6 dní v týždni. Lebo sme videli, že za takúto energiu „to niekam pomerne rýchlo vieme dotiahnuť“. No generácia prichádzajúca na trh práce dnes už nepozná obmedzenia minulosti. Pozerajú sa úplne inak na to, koľko energie chcú venovať firme.
Work-life balance je preto o chémii, o správnom namiešaní. V rámci jednej firmy sú ostrovy rôznych typov pozícií, ktoré chcú niečo iné. Jedni chcú dovolenku navyše, lebo ich práca je monotónna. IT-odborníci môžu chcieť hry na pracovisku alebo možnosť pracovať z domu. Obchodníci naopak môžu chcieť lepšie auto a work-life balance nechcú, lebo sa u nich čim ďalej tým viac potiera hranica medzi prácou a súkromím  – „predávajú vždy a všade“. Neexistuje jedna mustra. O to viac je dôležité, aby HR získavalo a pracovalo s dátami o ľuďoch.

2016_07_vargic_official3Celosvetovým trendom sú rôzne formy flexibilnej práce, skrátené úväzky, home office, nekonečné dovolenky...
Osobne som veľkým zástancom prístupu ROWE – Results only work environment. Dá sa urobiť takmer na každej pozícii. Je to otázka technológií. Samozrejme, aj v ROWE musí byť zachovaný určitý element osobného prístupu. Minimálne v tom, že „results“ prídu ľudia odprezentovať osobne. To mi príde ako dostatočne flexibilný prístup. Je ale dôležité si uvedomiť jedno. Ak dáte ľuďom v práci slobodu v zmysle, kde a ako dosiahnu výsledky, musíte si byť istý, že vedia s touto slobodou zodpovedne narábať. Lebo sloboda vie veľmi silno lákať k nezodpovednému správaniu sa.

Prečo ste sa rozhodli pre takú zásadnú pracovnú zmenu?
Pre zmenu samotnú. Cítil som potrebu ísť robiť niečo iné. Ja som vlastne od skončenia školy pred cca 20 rokmi v priemere každých 5-6 rokov menil job. A nie preto, že by som bol v daný moment v danej práci nespokojný, práve naopak. Všetky svoje doterajšie joby som veľmi ľúbil. Aj šéfov. Zmeny skôr prišli preto, lebo ja som „learning adrenalin junkie“, teda mám potrebu proste robiť iné veci a učiť sa. Ja som mal odjakživa predstavu o svojej kariére ako o mimoriadne pestrofarebnej palete rôznorodých skúseností, a nie ako o postupnom prehlbovaní svojej odbornosti v jednej oblasti. Po štyri a pol roku v Tatra banke nastal čas na zmenu. Takže keď mi Igor Vida (bývalý predseda predstavenstva Tatra banky a prezident Slovenskej bankovej asociácie, momentálne generálny riaditeľ a predseda predstavenstva Raiffeisenbank v Česku) zavolal pred rokom v máji, či sa nechcem zúčastniť výberového konania na pozíciu Programového manažéra na riadenie projektu M&A, tak som si povedal, že za účasť vo “výberku” nič nedám. Nič som neočakával, lebo je fakt, že to nebola pozícia na ktorú by som bol vhodným v zmysle svojej odbornosti v oblasti projektového manažmentu ani M&A. Absolvoval som dlhé a nie štruktúrované rozhovory s mojim terajším šéfom Vládimírom Kreidlom, (člen predstavenstva Raiffeisenbank Česká republika pre retail), vypracoval niekoľko domácich úloh ako súčasť výberového konania a na moje prekvapenie mi bola pozícia ponúknutá. A ja som dnes brutálne vďačný za dôveru, ktorú som dostal a veľmi sa ju snažím nesklamať.

O čom je vaša súčasná pozícia?
Spolu s niekoľkými ďalšími ľuďmi riadime akvizičný projekt prebratia retailovej divízie a kartového portfólia českej CitiBank po tom, ako ho česká Raiffeisenbank kúpila. Ide o desiatky tisíc klientov, ktorých je potrebné spolu s ich produktami dostať do našich systémov. Pre nezainteresovaného to môže vyzerať relatívne jednoducho, no systémy oboch bánk sú nekompatibilné a je tam milión nuansí, ktoré je treba vyriešiť. A hlavne je potrebné po migrácii klientov spraviť všetko preto, aby noví klienti s nami ostali.

Využívate vaše HR skúsenosti nejakým spôsobom na súčasnej pozícii?
Naučil som sa veľa nového najmä o projektovom riadení a dramaticky sa zvýšil môj rešpekt k projektovým manažérom. Na druhej strane som si uvedomil, že naozaj dobrý projektový manažér okrem riadenia rozpočtov, kapacít, rizík a projektových míľnikov súrne potrebuje vo svojej „výbave“ aj nástroje ako kvalitný change a people management. Problémom je, že často sú projekťáci tak silno orientovaní na výsledok, že si tieto „mäkké“ aspekty neuvedomujú. V takej chvíli je ich treba zastaviť a povedať: „Počkaj, ten človek má s týmto dianím spojenú aj nejakú emóciu. Ak ju v správnom čase ošetríš, tak ti v konečnom dôsledku pôjde projekt lepšie a rýchlejšie“. Takže verím, že HR aspekty majú v mojej súčasnej pozícii pridanú hodnotu pre mňa aj pre moje okolie.

“Nie je pre mňa nič dôležitejšie, ako keď je vzťah nadriadeného a podriadeného o partnerstve a nie o hierarchii.”

Ste prezidentom HRcomm, slovenského Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov. Ako by ste charakterizovali našu HR komunitu?
Mám ju strašne rád. Je veľmi životaschopná, stretáva sa, ochotne diskutuje, zdieľa skúsenosti. Je v nej veľký, no nevyužitý potenciál. Ešte stále v mnohých firmách totiž pretrváva mantra, že HR je tu na to, aby bolo BOZP absolvované a papiere vyplnené. A bohužiaľ súčasní personalisti sú rozvinutí a dobrí do takej miery, do akej ich pustia ich generálni riaditelia. Ak teda generálni riaditelia trvajú práve na tých papieroch, tak sa personalista nebude posúvať. Hoci by chcel. Musím ale povedať, že vyrastá veľmi silná generácia mladých HR-istov a som z toho nadšený, pretože rozhodne dnes HR job nie je dream job.

Nemali by viac presviedčať riaditeľov, aby ich do vecí pustili?
Mnohí sa o to snažia. Niektorým sa to darí viac a niektorým menej. I keď opäť – HR-ista nemá nikoho o ničom presviedčať, malo by to byť o dôvere. Úzko to súvisí s pozíciou CEO. Či ide o lokálneho človeka, alebo o zahraničného manažéra z centrály dočasne riadiaceho pobočku. Ďalej či je to človek kolujúci po trhu, alebo s firmou vyrástol. Aké má skúsenosti. Je tam veľa faktorov a je to individuálne. No a či sa nám to páči alebo nie, Slovensko je ešte stále výrobná dielňa, nemáme vybudovanú znalostnú ekonomiku. V takej je úloha HR odlišná.

Spomínali ste, že HR ťahá často v zavádzaní IT riešení za kratší koniec. Zaobíde sa dnes ešte HR vo veľkej firme bez poriadneho softvérového riešenia, alebo ho považujete za nevyhnutný?
Je to nevyhnutné. Ideálne by to mal byť systém, ktorý má dva zásadné aspekty: je integrovaný a jednoduchý. Integrovaný v zmysle, že rôzne oblasti HR vo firme musia byť navzájom prepojené. Tie, ktoré vykonáva líniový manažér, teda napríklad performance manažment, odmeňovanie, povyšovanie, recruitment, s tými, ktoré vykonáva samotné HR, teda napríklad databáza uchádzačov alebo zamestnancov. Systém by mal byť schopný interaktívneho vyhľadávania podľa kľúčových slov, mal by byť inteligentný v priraďovaní kandidátov k vhodným voľným pozíciám. Mal by uchovávať dáta o jednotlivcoch, aby ste sa vedeli pozrieť na históriu človeka, ktorého plánujete povýšiť – ako sa mu vyvíjal plat, akými školeniami prešiel a podobne.
Okrem integrovanosti je zásadná jednoduchosť. Nejde totiž primárne o systém pre HR, ale pre líniového manažéra, ktorý je jeho užívateľom. Pokiaľ bude preňho niečo komplikované, tak si radšej bude riešiť excely a papiere.
Všeobecne, e-HR je dnes „topic of the day“. V odborných HR kruhoch sa zintenzívňuje diskusia o tom, že napríklad klasické performance evaluation interview je mŕtve. Je fakt, že je dnes náplň práce mnohých pozícii čim ďalej tým viac projektovo orientovaná, čo spôsobuje, že v priebehu roka máte kvázi viacero šéfov a teda aj hodnotenie vašej výkonnosti za nejaké časové obdobie by malo byť akýmsi sumárom hodnotenia viacerých ľudí. Predstavme si teraz, že namiesto jedného polročného pohovoru so svojím priamym nadriadeným existuje vo firme aplikácia typu Staffino na kontinuálne zbieranie spätnej väzby z rôznych zdrojov. A na konci polroka sa len vyhodnotia pozbierané data. Jednak máte spätnú väzbu okamžite a jednak tak získavate množstvo dát, ktoré viete následne využiť pri kariérnych posunoch ľudí, či napríklad pri hľadaní interných kandidátov na projekty vo firme. Podobné technologické riešenia si viem predstaviť aj v iných oblastiach HR, ale nebudem prezrádzať a snáď sa aj mne raz podarí nejaký pekný start-up.

Zakladateľ a šéf Facebooku Mark Zuckerberg prezradil jedno svoje pomerne jednoduché pravidlo pri najímaní ľudí, ktorí majú pracovať priamo s ním – vezme len takého človeka, pre ktorého by bol ochotný pracovať on sám. Je niekto, kto vás inšpiroval svojím prístupom k riadeniu ľudí?
Za posledných 12 rokov som mal 4 šéfov, vrátane toho terajšieho. Všetkých si extrémne vážim za mnoho vecí, ale za jednu ich vlastnosť v práci s podriadenými extrémne. So všetkými sme sa dokázali na odborných veciach takpovediac vyvadiť do krvi a dospieť v diskusiách až do bodu, v ktorom sme sa dohodli, že sa nedohodneme a že proste máme iný názor a kvalitu nášho osobného a pracovného vzťahu to neovplyvnilo. Naopak, intenzívna výmena názorov bola taká obohacujúca, že si z toho obe strany niečo vzali. Toto je pre mňa brutálne dôležité. Nie je pre mňa nič dôležitejšie, ako keď je vzťah nadriadeného a podriadeného o partnerstve a nie o hierarchii.

Kto je Braňo Vargic (41)

Vyštudoval Fakultu Managementu Univerzity Komenského v Bratislave, špecializácia Riadenie organizácií a riadenie ľudských zdrojov. V rámci doktorandského štúdia absolvoval dlhodobé študijné pobyty na Cornell University v USA, IESE Business School v Barcelone a na Erasmus University v Rotterdame. Počas doktorandských štúdii spolupracoval ako externý konzultant s mnohými spoločnosťami najmä z  farmaceutického, IT-telekomunikačného a finančného sektora, publikoval v domácich aj zahraničných akademických časopisoch a prednášal na Fakulte managementu UK, ako aj na RICEBA Business School v Rige. Od roku 2005 pracoval pre medzinárodnú konzultačnú spoločnosť Hay Group, kde sa špecializoval na poradenské služby v oblastiach systémov odmeňovania, rozvoja leadershipu, performance managementu a ďalších. V rámci projektov spolupracoval s mnohými spoločnosťami v strednej a východnej Európe. Zároveň bol Leadership & Talent practice leader pre strednú Európu. V roku 2011 nastúpil na pozíciu riaditeľa odboru riadenia ľudských zdrojov v Tatra banke. Od roku 2014 je prezidentom HRComm – Združenia pre riadenia a rozvoj ľudských zdrojov na Slovensku. Od októbra 2015 pracuje na pozícii Mergers & Acquisition Program managera v Raiffeisenbank Česká Republika, kde je spoluzodpovedný za vedenie M&A projektu integrácie českej retailovej pobočky Citibank do Raiffeisenbank. Prednáša na Fakulte Managementu Univerzity Komenského, v rámci MBA programov je lektorom na Technical University Vienna a na Webster University St. Louis, USA. Ako visiting lecturer prednáša na Bryan College a Chattanooga State University, Georgia, USA. Publikuje v mnohých domácich aj zahraničných časopisoch.


Náš prvý dojem

Zastihli sme ho na krátkej dovolenke na Slovensku. Nemal problém stretnúť sa podvečer počas štátneho sviatku. Hovoril rýchlo a štruktúrovane. Je to typ vizionárskeho lídra, pod ktorým môže byť radosť pracovať a v diskusiách s ním nesúhlasiť. Sám seba charakterizuje ako „learning-adrenalin-junkie“.


Rýchly dotazník pre Braňa Vargica

2016_07_vargic_official5Braňo Vargic si v našom dotazníku vybral to, čo mu je z ponúkaných možností najbližšie.

Praha – Bratislava – Chicago (odtiaľ pochádza jeho manželka)?
Chicago

Email – SMS – telefonát?
Osobné stretnutie.

Porada celého tímu – status reporting každého zvlášť napríklad cez email – individuálne stretnutia?
Porada celého tímu.

Najlepší spôsob, ako oznámiť vyplatenie bonusov?
Osobne a individuálne.

Najlepší spôsob, ako oznámiť výmenu CEO?
Osobne a skupinovo celému tímu.

Stretnutie so zamestnancom: vo vašej kancelárii – v jeho kancelárii – na neutrálnej pôde?
Neutrálna pôda.

Najlepší relax: kniha – víno – šport?
Víno.

Prvý deň na súčasnej pozícii jednou vetou?
Absolútne nepoznané, všetko, čo som mal robiť, mi bolo neznáme.

Najťažší deň v súčasnej práci?
Najviac vzrušujúci deň ešte len príde, keď zmigrujeme 35-tisíc klientskych kariet z jednej banky do druhej. (pozn. red. – migračný víkend už má Braňo Vargic za sebou a my sme presvedčení, že všetko dobre dopadlo).

red, 20.7.2016